實戰產品研發項目管理

課程背景

研發項目在企業創新工作中扮演著舉足輕重的角色。而在如今市場環境錯綜復雜、產品迭代越來越快時代背景下，企業和項目團隊都有諸多困惑需要解決。比如：需求不明確，目標不清晰；項目需求頻繁變更，導致失控；項目交付不滿足客戶要求；激勵系統滯后、項目成員績效難評價部門訴求不一致，跨部門協作難；

企業急需一些能適應靈活實用性強的工具來輔助研發項目的實施，而如今市場上仍有很多課程教條的套用已經過時的方法論，讓企業和學員困惑不已。

本課程根據講師多年帶項目經驗及多個研發項目過程分析的提煉提煉總結，將重點放在管理需求和跨部門協作兩個部分。秉承越簡單越有效的價值觀，將簡單的工具經應用拓展，讓學員在情境練習中完成從滿足需求到管理需求的研發思路轉換，并以事件為核心建立跨部門協作。

課程特色

體驗式學習，真實場景演練；

課程大綱僅為內容主線，具體知識點根據學員課堂狀態可能有調整。

課程收益

拓展項目經理的研發思維，從單純的產品研發轉變到整體功能實現的全局觀；

從“交作業”的工作模式轉變為主動溝通管理需求，讓研發精準定位；

建立以工作本身為載體，推動跨部門協作，告別靠人情賣面子的窘迫；

推動項目的整體控制，不再以為別人會來“主動”配合。

課程大綱

第一講：建立現代項目管理思維模型

破冰：小組討論在項目中遇到的問題或對課程的預期—帶著問題上課

一、項目在企業中存在的四種形式

1. 從摩托羅拉銥星計劃的失敗說起——最牛技術都趕不上技術更新的速度

2. 強調過程控制的“傳統項目”

3. 關注技術創新的“敏捷項目”

4. 支持戰略落地的“極限項目”

5. 深挖產品潛力的“極度項目”

二、項目管理核心邏輯

課堂游戲：登山遇險—團隊與目標管理

1. 項目管理的核心邏輯：團隊為達成預期而面向可交付成果的協

1）團隊：圍欄效應與高效團隊的特征

2）目的、結果與可交付成果的區分

3）協作：項目經理的A——S——K能力模型

三、移動互聯時代的產品策略

1. 從4P到4C看產品研發策略的變遷

2. 移動互聯時代的產品策略

第二講：管理需求—項目的幾個溝通場景

小組討論：產生一個真實的項目（帶入場景）

一、用“關鍵對話”管理項目需求

1. 項目干系人及發起人認知與識別

2. 關鍵對話的目的及要點

1）了解項目預期

2）以可交付成果為主線

角色扮演：發起人向PM布置任務

角色扮演：老師與學員對話的情景展示

角色扮演：小組內產生“發起人”與“項目經理”并情景演練

點評分析

角色扮演：項目經理與關鍵客戶的溝通

3. 表層需求與深層需求

4. 人類的6大需求——項目的目的是解決問題而非完成任務

5. 老師與學員對話的情景展示

6. 小組內產生“發起人”與“項目經理”并情景演練

點評分析

二、用評審會管理及平衡不同干系人的需求

1. 不同干系人的不同需求

2. 評審會管理需求的要點—

1）把握項目目標

2）以可交付成果做引導

3）與發起人的溝通匯報

情景演練：PM組織召開項目評審會

3. 項目立項文件模版解讀

1）評審會輸出的示例

2）小組以各自的案例展開評審會（角色扮演）

3）結果輸出及點評分享

第三講：兩個工具推動跨部門協作

一、用工作分解結構建立團隊協作

1. 工作分解結構（WBS）的定義及價值

1）關鍵詞：可交付成果—團隊—結構—整體范圍

2）價值——復雜的項目簡單化

2. 工作分解結構的特征

1）獨立、完整、層次結構

2）項目管理易筋經的核心心法

3. 工作分解的操作的方法

1）名詞法：交付成果（名詞化）特性的結構，用于可模板化的項目

2）動詞法：時間軸（動詞特征）的應用，用于復雜的創新型項目

3）要素法：頭腦風暴與魚骨圖分析的結合，用于經驗不足的創新型項目

4. WBS要點總結

1）可交付成果的管理要點

2）全局與細節的平衡：結構+適當的深度

小組練習：建立項目的工作分解結構

小組內部的層級式演練

分析與點評

二、用進度網絡圖平衡資源使用

案例解析：不可能的任務

故事分析：你被抓壯丁了，建立關鍵路徑的3個要點

1. 我們不是孤軍奮戰—構建項目進度的四種邏輯關系

2. 工作用時的估算—三點估算法的應用

案例分析：關鍵路徑，關鍵任務

課堂練習：搭建項目的進度網絡圖

1）網絡圖的形成

2）趕工的措施

第四講：用問題管理思維解決攔路虎

一、定義問題—去除干擾尋找事實

1. 區分事實和結論

2. 定義事實的4W2H

二、厘清目標——走在正確的路上

1. purpose vs deliverable

2. 目標的SMART原則

練習：關鍵對話定義目標

三、尋找解決方案—發揮團隊的力量

1. 經驗法

2. 邏輯樹法

頭腦風暴法